Méthodes AGILES, attention à l’humain…
Depuis quelques années nous voyons apparaitre chez Michelin (DCTI notamment) de nouvelles méthodes d’organisation du travail dites « méthodes Agiles » (voir en fin d’article un résumé des plus connues). S’il est avéré aujourd’hui que les méthodes Agiles peuvent faire gagner en efficacité les entreprises, il ne faut toutefois pas négliger les impacts sur les salariés en termes de RPS.
Attention aux risques pour les salariés
Il est vrai que les méthodes Agiles peuvent favoriser pour certains le bien-être au travail en cassant les codes verticaux existant jusque-là. Toutefois, si les changements qu’elles impliquent ne sont pas bien intégrés en amont par les salariés, elles ont aussi des impacts négatifs en termes de Risques Psycho Sociaux (RPS).
– Transparence requise
L’agilité implique de mettre en visibilité son activité aux yeux de ses collègues et d’accepter d’être exposé à leur jugement. Le travail en « mode agile » nécessite donc certaines compétences comportementales (travailler en groupe, accepter les remarques, diplomatie…). Si cela peut être positif pour certains, attention au risque de marginalisation et d’exclusion ! Être perçu comme le « maillon faible » dans une équipe de travail est difficilement tenable dans la durée. L’efficacité doit être mesurée au niveau du groupe plus que de l’individu, car sa contribution au groupe est au moins aussi importante que sa contribution individuelle.
– Augmentation du rythme de travail
Le rythme de travail peut aussi s’intensifier. Les méthodes agiles intègrent théoriquement une dimension « charge de travail » ; l’équipe évalue le temps nécessaire à la réalisation des tâches prévues. Mais la durée des cycles d’activité (sprints) détermine le rythme et l’intensité du travail. Souvent l’impossibilité pour les salariés de réaliser l’ensemble des tâches du sprint peut se traduire par une accumulation de retards, par des plaintes de leurs clients internes, l’apparition de tensions relationnelles.
Le SCRUM Master, leader de l’équipe projet et garant de son bon fonctionnement, est souvent exposé à une charge de travail conséquente. Il doit encadrer au quotidien une équipe, gérer les tâches de coordination, tout en contribuant à la réalisation au même titre que ses collègues.
– En quête de sens
Lorsque le déroulement séquencé du projet doit intégrer des modifications des fonctionnalités attendues par le client, les membres de l’équipe projet peuvent ressentir une perte de sens du travail à accomplir, une perte de vision globale du projet. Les objectifs à atteindre changent en permanence, qu’attend-on de moi ? Le travail est trop éparpillé et le but pas clair. Cette impression est accrue lorsque les exigences du client évoluent souvent en cours de projet.
– Dérive sur l’agilité individuelle
Attention à la dérive où l’agilité comme état d’esprit devient obligatoire pour être « compétent ». L’agilité ne doit pas être une caractéristique individuelle. On passe de l’entreprise agile à l’individu agile. « Soyez agiles » et son jugement de valeur « vous manquez d’agilité ». Avec à la clé l’apparition de doutes sur sa valeur et une charge mentale trop élevée.
Conclusion :
Pour que la mise en place des méthodes Agiles soit une réussite, n’oublions pas les facteurs humains. Avant toute modification d’organisation il est nécessaire d’analyser les conséquences humaines, les compétences à développer et les potentiels risques de RPS. L’ensemble des acteurs concernés par les changements doit être associé en amont. Il faut aussi laisser à l’équipe le temps de s’approprier les changements. Pour bien fonctionner une équipe Agile a besoin de capacités de décision locale, de soutien à l’autonomie, de sens.
En aucun cas l’agilité ne doit être utilisée pour légitimer une exigence d’adaptabilité à tout va, une rapidité d’exécution, des contradictions dans les priorités.
Sandrine Le Guilloux Déléguée Syndicale
Petit résumé des méthodes les plus utilisées (Schémas issus de : cfdt-magazine-n228 )
Méthode OKR
Définir les objectifs stratégiques, les indicateurs de suivi, les partager
Méthode LPM (Lean Portfolio Management Agile)
Prioriser les projets/activités et assurer leur pilotage opérationnel
Méthode MVP
Innover de manière itérative et incrémentale en renforçant la relation client
Méthode SCRUM
Structurer des équipes pluridisciplinaires autonomes, fonctionnant sur la base de « cérémonies » bien définies.
