Internalisation à Pune : attention aux effets de bord

L’entreprise continue sa stratégie de « ré-internalisation des compétences » à Pune…

De fait, dans plusieurs équipes, de nombreux postes sont désormais localisés en Inde.

Nous avons reçu spontanément des témoignages de salariés concernés (merci à eux), notamment de la DORD, DOMF et DCTI qui nous alertent sur certaines difficultés rencontrées au quotidien. Voici une synthèse de leur témoignage :

• Les difficultés culturelles et linguistiques ne sont pas anodines : la barrière de la langue fait que pour beaucoup il est difficile de se comprendre et d’avoir des échanges clairs et donc constructifs. Toutes les réunions d’équipe se font en anglais, même si un faible % des salariés ne parlent qu’anglais. De même les salariés qui ne sont pas vraiment à l’aise en « indian english » préfèrent utiliser Teams, ce qui ne facilite pas les échanges. « Et même en face à face ou au téléphone s’expliquer reste compliqué pour certains et très consommateur en concentration » (avec une charge mentale qui augmente). « De même un travail plus large pourrait être engagé sur les différences de travail entre ZEU et ZAO car ils ont une certaine insistance à demander comment on fait et pourquoi on ne fait pas comme eux…… ».

Cette organisation ne simplifie rien du tout, au contraire elle complexifie la façon de travailler ensemble.

• Il existe aussi de réelles difficultés de recrutement. Pas si facile de trouver des profils adaptés et prêts à s’engager sur le long terme pour l’entreprise. Il a été constaté que le taux de turn-over est important (ex : DORD) ne facilitant pas la montée en compétence et augmentant « l’énergie réelle que cela demande aux salariés ; vérifications du travail effectué,questions récurrentes, formation … ». Des formations sont à refaire, il faut aussi augmenter la capitalisation des résolutions de problèmes, etc… Le nombre de jours prévus pour le support n’est clairement pas à la hauteur (ex : « pour mon projet 10J de prévus sur 2022 je suis à 23 jours de travail sur le sujet »). A DCTI la fameuse « réinternalisation » passe même par la création du pole « Michelin DCTI India » qui s’accompagne d’une utilisation non négligeable de mains d’œuvre prestataire CGI INDIA…
• A DCTI , certains témoignent de la baisse de la productivité de l’équipe, des délais de clôture d’une User Story qui s’allongent.« La pression monte et la crise s’installe dans certaines équipes ».
• Les déplacements en France et/ou en Inde sur plusieurs jours sont très consommateurs en termes de temps de transports/temps de travail/budget et sont parfois vécus comme une incohérence après les réductions de budget demandées dans les services. A cela s’ajoute les délais d’obtention des visas pour les indiens devant venir en formation à Clermont, l’administration française s’étonnant du nombre de demandes, l’entreprise étant par ailleurs en pleine RCC…
• La motivation des salariés est mise à rude épreuve quand ils voient partir les postes de leur équipe, quand les sous-traitant actuels avec qui ils travaillent parfois depuis des années doivent former les personnes qui vont les remplacer. Encore une fois le facteur humain nous parait négligé. L’entreprise a-t-elle oublié que sa force réside aussi dans ses salariés ?

Nous appelons donc l’entreprise à prendre en compte ces difficultés. Elles sont bien réelles et vécues au quotidien par certains salariés. Il ne faut pas les minimiser (c’est souvent le cas pour l’anglais : l’entreprise considère que tout le monde est bilingue). Ces difficultés favorisent grandement les RPS et pourraient conduire à des crises majeures dans certaines équipes. Il ne faut pas sous-estimer ni le temps d’adaptation ni les moyens nécessaires à ce changement majeur dans l’organisation du travail.

Sandrine Le Guilloux Déléguée Syndicale